Le numéro de C dans l’air de ce jeudi, portant sur l’ouverture d’une plainte contre X concernant les suicides à France Telecom m’a rappelé une discussion que j’avais il y a quelques temps avec une de mes collègues.
Le professeur Debout, rappelait que beaucoup de salariés étaient en attente de reconnaissance dans leur travail.
Or, comme nous l’évoquions avec ma collègue, la reconnaissance, en fonction de notre histoire de vie et de nos valeurs, en fonction bien souvent de notre place dans l’organigramme n’est pas perçu de la même façon.
Là où pour les uns, la reconnaissance se limitera au fait d’être rémunéré de manière juste en regard du travail et des compétences mis au profit de l’entreprise, de plus en plus une dimension humaine se fait jour, reconnaissance de la qualité du travail, félicitations, encouragement, valorisation, conseil, confiance deviennent des composants de cette reconnaissance.
Plus le climat social, de l’entreprise ou de la société est dégradé, comme nombre d’entreprises l’ont connu avec la crise, plus les efforts sont importants, et la reconnaissance “normale” difficile à obtenir (augmentation, prime, évolution, formation) plus on peut penser que la dimension humaine prends une importance. C’est cette qualité relationnelle qui tisse la solidarité, l’interdépendance et la confiance si nécessaire pour une ambiance de travail collaborative.
Dans un article de 2008, Gaëlle, sur son blog en aparté, remet en perspective certains enjeux de la reconnaissance au travail et des ressources sur la question.
Au delà de ces considérations, il est particulièrement intéressant de noter, que dans la reconnaissance, comme dans le stress, la santé mentale ou la motivation l’intrication de facteurs personnels, collectifs et organisationnels est très forte, rendant le rôle de l’entreprise, des managers et des personnes plus complexes. Où s’arrête le rôle de l’employeur, que faut il faire pour être performant, est ce accessible à toutes les organisations, ou seulement aux plus grosses qui disposent d’experts en interne à même de travailler ces questions et d’apporter conseils et outils pour la mise en œuvre de conditions de travail idéales, si tant est qu’elles existent.
La négociation en cours entre les partenaires sociaux sur la question du harcèlement et de la violence au travail a avancé en cette fin de semaine.
En effet, alors que les syndicats patronaux se refusaient dans l’accord à reconnaitre la part de responsabilité que peut avoir toute organisation dans le développement de pratiques de harcèlement, cela apparaissait comme une condition sinequanone pour les syndicats de salariés.
Un compromis dans la formulation a finalement été trouvé, traduisant une avancée majeure dans la responsabilité de l’organisation du travail et du management sur ces problématiques, très proches des enjeux et questions de risques psychosociaux, renforçant le poids pour l’entreprise de la prévention et la prise en charge de ces situations.
Selon les termes de l’accord, le harcèlement survient “lorsqu’un ou plusieurs salariés font l’objet d’abus, de menaces et/ou d’humiliations répétés et délibérés dans des circonstances liées au travail“. La violence “va du manque de respect à la manifestation de la volonté de nuire“, “de l’incivilité à l’agression physique” et peut prendre la forme “d’agressions verbales, comportementales, notamment sexistes, d’agressions physiques“. Il est précisé que “les phénomènes de stress” qui “découlent de facteurs tenant à l’organisation du travail, l’environnement de travail ou une mauvaise communication dans l’entreprise” peuvent aussi entraîner un harcèlement et de la violence au travail.
Prévention.
L’employeur doit “manifester une vigilance accrue à l’apparition de certains indicateurs“, comme “des conflits personnels répétés” ou “des plaintes fréquentes de la part de salariés“. Mais la prévention passe aussi par “une meilleure sensibilisation et une formation adéquate des responsables hiérarchiques et des salariés“, ainsi que par “des mesures visant à améliorer l’organisation, les processus, les conditions et l’environnement de travail“.
Actions.
En cas de harcèlement ou de violence au travail, l’entreprise examinera “l’ensemble des éléments de l’environnement de travail“, comme les “comportements individuels, le modes de management, la relation avec la clientèle, mode de fonctionnement de l’entreprise, etc.“. Les salariés harcelés ou agressés doivent faire l’objet d’un accompagnement (soutien médical, psychologique, aide à la réinsertion, voire accompagnement juridique).
Le baromètre emploi PME, vient rappeler que les PME et les TPE continuent de recruter. Car si pour les grosses entreprises de l’industrie et des services la situation est compliquée et la diminution de la consommation se ressent fortement, ainsi que pour leurs sous traitants, un certain nombre de structures impliqués dans les territoires sont pour leur part moins impactées. Une touche d’optimisme donc à retrouver sur focusRH.
Une initiative intéressante de certaines entreprises à travers le réseau des entreprises au service de l’égalité des chances dans l’éducation. Ces dernières font le choix de s’impliquer sur ces problématiques dans le prolongement de leur engagement sur des questions de non discrimination puis de diversité. Les raisons de tout cela ? Jean François Amadieu les explique.
Pas mal d’articles autour de l’emploi et des ressources humaines aujourd’hui.
- Une émission d’Europe 1 sur le cumul d’emploi. Comment s’épanouir en ayant deux activités professionnelles simultanément. Via le blog de vincent.
- Risque de frilosité des entreprises pour l’emploi. Un très court métrage humoristique (3min) sur ce que pourrait être le recrutement de cadres journaliersen situation de crise de l’emploi. Pour autant le vécu de certains chomeurs, personnes en difficulté d’insertion ou jeunes diplômés est parfois bien proche. Incompréhension et injustice sur des règles incomprises.
- Stabilité du marché de l’emploi. Le DG de l’APEC se prête à une interview concernant le marché de l’emploi pour les jeunes diplômés. Pour lui le marché devrait se maintenir en regard de l’évolution qu’il a connu l’an passé.
- Ressources humaines : Différencier la dimension administrative (centre de cout) de la gestion des talents. S’il est bon de contrôler ses dépenses et de ne pas laisser exploser ses coûts, il faut aussi investir et continuer à développer son organisation pour qu’elle demeure performante. En cela le développement des collaborateurs et des ressources humaines est un indispensable.
Et pour finir un clin d’oeil sur une initiative pour une télivision plus ouverte sur le monde et ce qu’il s’y passe de positif. C’est ce que propose nouveaux monde. N’hésitez pas à visiter le site et à en parler autour de vous.
Relations sociales et risques psycho-sociaux : le travail en question
Un premier petit dossier à lire sur les difficultés de relations sociales et les risques psycho-sociaux. RH, relations inter-personnelles, management, reconnaissance, conditions de travail, autant d’aspects qui jouent, notamment sur le niveau de stress et l’absentéisme. Prendre garde au court terme, au risque de tirer le meilleur des collaborateurs que durant un temps trop court. Lire le dossier.
L’open space m’a tuer
Titre d’un ouvrage récent de Alexandre des Isnards et Thomas Zuber. Alexandre des Isnards qui a répondu aux questions des lecteurs du Monde. Un ouvrage qui tourne autour du mal être et de la souffrance des cadres souvent enviés de par leur salaire et avantages, dont on méconnait les difficultés tant ces derniers n’osent pas s’exprimer et s’opposer, au risque d’être grillé… Ces même cadres qui n’encadrent plus grand chose et s’affichent plus comme des porteurs de projets ponctuels auxquels on vend des rêves, pour des emplois qui manquent de sens et de finalités. Retrouvez l’interview.
Attali et la génération Y
Une interview sur Public Sénat. Même si je ne suis pas d’accord avec tout, mais cette vidéo de 8 minutes, permet de toucher du doigts les mutations en cours motivations et aspirations de la nouvelle génération qui est entrée sur le marché du travail, l’impact de leur comportement et les conséquences à moyen terme.
Valeurs et employabilité
Un article de Focus Rh, qui complète bien cette série. Où l’on redécouvre que cette jeune génération n’est pas fainéante, coupée du travail, mais où ce sont les facteurs d’adhésions qui ont évolués. S’ajoutent ainsi à la “rémunération, aux conditions matérielles, aux horaires, à l’ambiance, au stress acceptable“, deux nouveaux facteurs de choix : le maintien de leur employabilité et le respect de leurs valeurs. Dans un monde où tout évolue toujours plus vite, arrêter de progresser est comme un arrêt de mort, un risque d’être dépassé, de voir sa carrière interrompue, évoluer est devenu un maitre mot de cette génération. Les valeurs c’est ce qui donne un sens et donne envie de s’investir plus encore. Cette génération plus que les précédentes baignent dans une culture mondiale, technologique, consciente des enjeux sociaux, politiques, environnementaux, une génération engagée encore engagé (25%), pour laquelle le schisme entre la vie privée et la vie professionnelle pose de plus en plus de problème. L’article de Focus RH.
Deux articles intéressant que je vous invite à retrouver aujourd’hui.
Le premier sur les salariés en temps partagé, suite à la réalisation d’un petit film par le groupement d’employeur Venetis.
L’article d’Ouestjob présente l’initiative de Venetis.
Sur le site de Venetis vous retrouvez, outre la bande annonce du film ci après (2 min) une présentation du groupement et de leurs activités.
L’usine nouvelle publie un article sur le récent rapport Besson portant sur la VAE (Validation des Acquis de l’Expérience). Ce dispositif, méconnu et trop complexe de l’avis du ministre vise l’acquisition de diplôme en regard de l’expérience lié à la pratique du métier. Ce dispositif qui pourrait s’insérer dans le cadre des plans de formation et la reconnaissance des salariés est encore trop méconnu, tant des salariés que des entreprises.
Alors que les entreprises et le législateur s’émeuvent des inégalités, du manque de diversité et légifèrent ou font des chartes pour promouvoir des pratiques de recrutement et de gestion de carrière plus favorable à la mixité parmi les salariés les résultats observables peinent à apparaitre.
Ce manque d’évolution est lié à plusieurs facteurs et il serait injuste d’en rendre les entreprises seules responsables. Pour autant il y a des leviers d’interventions puissant, à commencer par la prise de conscience des dirigeants de l’impact de mauvaises pratiques de gestion RH. On reproche encore fréquemment aux ressources humaines d’être un coût, alors qu’elles ont un coût, mais on est capable aujourd’hui d’évaluer, plus que les avantages et bénéfices qu’apporte une bonne GRH, les effets négatifs qu’ont une mauvaise gestion de l’humain.
Que ce soit pour l’innovation, pour la complémentarité des savoir-faire, l’autonomie, les attentes, les salaires, les visions du monde, les qualités relationnelles, la diversité est quelque chose de précieux. Mais faire de la diversité une réussite implique des règles de gouvernance et de management qui la valorise et l’optimise, au risque qu’elle crée des tensions et des problèmes plutôt que de la richesse et de l’efficience.
Par ailleurs la diversité doit être un axe de sensibilisation et de formation de tous. Lors d’un échange la semaine passée, je m’opposais à mon interlocuteur qui sous entendait que les discriminations dans le monde du travail était le fait des professionnels RH. Oui, les professionnels RH ont leur part de responsabilité et sont l’un des acteurs des discriminations, c’est indéniable. Mais ce sont aussi ceux qui font le plus d’efforts pour faire évoluer leurs pratiques, pour permettre à tout un chacun d’accéder à un poste, d’évoluer dans sa carrière, et qui conscient qu’ils peuvent discriminer sont en mesure d’y faire d’autant plus attention.
A ce titre les différents acteurs d’une entreprise, sont à l’image de la société civile, et si discrimination il y a, c’est aussi qu’elle peut être tolérée, voire attendue, car répondant à des convictions, vision du monde et exigences. Celles ci légitiment la nécessité de ne pas traiter une femme comme un homme, un jeune du 94 ou de la Duchère comme un du 16° à Paris ou du 2° à Lyon, une personne présentant un handicap ou un âge considéré comme trop important avec autant d’équité qu’un candidat d’une trentaine d’année bien portant…
Qui n’a pas un avis sur ces différentes catégories de population, convaincu qu’il est qu’un jeune de banlieue apportera plus de problèmes, qu’une femme sera moins disponible et engagée, qu’une personne avec un handicap sera moins compétentes, qu’un senior (45-50 ans aujourd’hui en France) sera moins adaptable et enthousiaste…
A cela s’ajoute des discriminations comme les études poursuivies ou non (enseignement secondaire ou supérieur, privé ou public, sélectif ou non sélectif, universitaire ou en école, de premier rang ou moins bien classé…), l’origine ou le lieu où l’on vit.
Inutile de se voiler la face. Assumer que nous puissions être discriminants, consciemment ou non, avec parfois la meilleure volonté du monde, est la première étape pour mettre en place de nouveaux processus de gestion des ressources humaines aussi équitables et non discriminant que possible. Le risque à ne pas le faire? Dans le meilleur des cas, voir la HALDE, les tribunaux ou les prud’hommes saisis. Dans le pire des cas ? une perte de diversité dans l’entreprise, une image qui se dégrade, une difficulté à recruter et fidéliser des collaborateurs toujours plus sollicités, une ambiance délétère qui impacte les résultats, voire une mauvaise campagne de pub dans les médias qui impactera nécessairement clients et fournisseurs, tentés d’aller voir ailleurs en des temps où le capital marque et l’image sont si fragiles.
A retrouver un excellent article de David Bernard, sur les facteurs d’exclusion d’un recrutement. Un bon rappel des fondamentaux généralement attendu des recruteurs et dont il faut être conscient au risque de ne pas passer la case compétences et motivation.
Telos, nous gratifie d’un article intéressant sur l’impact du retard dans les études sur les rémunération et l’insertion professionnelle. Autant de facteurs de discriminations souvent inconscients chez le recruteur non informé de ces tendances et risques. De ces éléments découlent le besoin très important de formation des recruteurs, notamment en PME où ils ne sont pas systématiquement des professionnels RH ou des psychologues du travail, sensibilisés à ces questions et plus porté à mettre en oeuvre des process de recrutement robustes et moins discriminant.
Un article sur la génération Y dans les entreprises et la façon dont les québecquois gèrent l’arrivée des jeunes diplômés au sein des organisations.
Les métiers rêvés des 18-25 à retrouver via Jobetic.
La note du Cereq 249 sur Analyser les métiers en entreprise pour gérer les mobilités. Comment éviter autant que possible les plans sociaux et passer à une véritable gestion préventive de l’emploi ? Comment aménager de nouvelles évolutions professionnelles sans nécessairement créer une discontinuité avec les expériences acquises au préalable ? Le métier semble demeurer une notion essentielle pour répondre à ces interrogations. À la condition de ne pas le réduire au poste de travail, il apparaît comme un vecteur de préservation, de transfert et de reconnaissance de compétences. Ce faisant, une approche en termes de métier peut permettre d’identifier et d’aménager les mobilités qui paraissent inéluctables, à l’intérieur comme à l’extérieur des entreprises.
Elle semble ainsi en mesure de faciliter une véritable sécurisation des parcours professionnels.
Regards économiques 59, sur ce que cache la gratuité apparente des réseaux sociaux numériques. Ce petit dossier (10p) donne un éclairage sur les business modèles du web 2 et les raisons de son apparente gratuité.
Côté RH, deux articles du journal du management complémentaires. Le premier insiste sur la nécessaire professionnalisation des managers sur les problématiques RH, afin d’en faire les ambassadeurs des problématiques d’ évaluation, de diversité, de mobilité. Le second présente les évolutions fortes que connaissent les fonctions RH depuis quelques années, les ressources humaines devenant de plus en plus un acteur conseil auprès des directions, avec un rôle de plus en plus stratégique.
Pour finir deux informations portant sur l’économie de la connaissance et la formation tout au long de la vie.
Le colloque organisé par le CERAM Sophia Antipolis, dont on peut retrouver les informations sur www.economie-connaissance-2008.com et qui a pour thème : “L’économie de la connaissance est-elle compatible avec un développement durable ? L’exemple de la Finlande.“
La seconde information est liée à la 100° Note de veille du CAS (centre d’analyse stratégique) portant sur l’éducation tout au long de la vie telle qu’elle se met en place au Japon. Au programme Analyse : Japon : vers une société de l’éducation tout au long de la vie
- De la maturation systémique à une vision intégrée de la formation tout au long de la vie
- Une organisation complexe pilotée par le ministère de l’Éducation…
- …mais la formation professionnelle repose d’abord sur les entreprises
- La formation tout au long de la vie comme outil de lien social
La formation professionnelle est un domaine qui concentre sur lui nombre de critiques et d’espoirs.
Espoirs, car dans une société où les biens et capitaux sont chaque jour plus immatériels, la formation est un des leviers de performance des organisations. Dans des environnements toujours plus complexes et évolutifs la mise à jour des connaissances et savoir faire sont importants. Et clou de tout ça, la formation est chaque jour un peu plus, et particulièrement en France (obligation de satisfaire à une dépense formation de 1.5% de la masse salariale), une obligation légale pour les entreprises afin de permettre le maintien de l’employabilité de leurs salariés, leur mobilité, leur évolution de carrière.
Du côté critique ils sont de plusieurs ordres. Concernant les organismes de collectes de ces fonds (OPCA - Organisme Paritaire de Collecte Agréé), qui gèrent des sommes énormes et financent une partie des formations à destination des salariés, ceux ci sont parfois accusés d’opacité, de manque de réactivité, d’inéquité ou autres, et divers rapport et articles laissent entendre qu’il pourrait y avoir des financements peu clairs, voire illégaux. Quoi qu’il en soit, comme toute structure gérant de grands flux financiers, ils attirent à eux critiques et convoitises.
Du côté des entreprises c’est bien souvent le coût de ces obligations légales de formation qui sont remises en question, particulièrement chez les plus petites d’entre elles où les dirigeants méconnaissent bien souvent les pratiques RH nécessaires pour optimiser la gestion de ces budgets formation et en faire un atout pour l’entreprise. Le DIF est ainsi perçu par un certain nombre d’entre eux comme une bombe à retardement en terme de financement des demandes de formation des salariés. Jonathan Pottiez dans l’un de ses récents articles sur le DIF rappelle pourquoi il est critiqué et les limites de cette disposition qui partait d’une bonne volonté.
Alors, si la formation est un domaine aussi crucial pour les entreprises et les salariés, quelles clés permettraient de faire face à ces critiques ?
L’un des premiers points est à mon sens de sortir autant que possible des logiques d’obligations légales, qui conditionnent en terme de budget et de structure les plans de formations. On sait que dans ces cas là ce sont bien souvent les plus formés qui bénéficient le plus des formations, et que les dépenses en formation ne sont pas suffisamment mises en phase avec les besoins de l’entreprise.
Le second point réside dans la prise de conscience que la formation est un axe majeur de la politique RH d’une entreprise et à ce titre elle se doit de s’appuyer sur les objectifs stratégiques d’une part et les attentes et besoins des acteurs sur le terrain d’autre part. Toutes les entreprises n’ayant pas en interne les professionnels à même d’appréhender et de gérer ces enjeux et ces questions, il est autant nécessaire de les accompagner sur ceux ci que de leur imposer des dépenses en formation. Dès lors les budgets de formation deviennent des ressources financières pour investir dans le développement et l’efficience de l’organisation.
Troisième axe, favoriser la diversité des modes de formation. Le développement du Web2.0 a permis de mettre en oeuvre de nouveaux outils et savoir faire pour l’e-learning qui met à disposition une offre très complémentaire des formations présentielles, permettant d’inscrire dans la durée des formations, et de donner des accès plus large aux salariés à ces modules à des coûts moindre.
Dans le même ordre d’idée certaines pratiques telles que le tutorat, le mentoring, le benchmarking, la mise en oeuvre de communautés de pratique entrent en jeu dans des logiques d’apprenance, où les individus et l’organisation évolue et apprend perpétuellement.
Le couplage du DIF, du CIF, ou des obligations légales avec des besoins spécifiques de l’entreprise et les aspirations des salariés, peuvent favoriser la gestion de carrière et l’acquisition de compétences nouvelles dans une logique gagnant / gagnant pour l’entreprise et le salarié.
Moralité, oui les obligations de formation sont importantes en cela qu’elle permette une actualisation des connaissances et une anticipation des besoins, mais il est vain de mettre en oeuvre ces obligations sans expliquer aux entreprises leurs finalités et sans leur donner les moyens de tirer le meilleur de ces dispositifs dans le cadre d’une politique globale de gestion des ressources humaines. A contraindre sans accompagner on prend le risque fort de passer à côté de l’objectif initial, renforçant les exigences légales et administratives au détriment du développement de l’organisation et d’une logique proactive.
